こんにちは、初めて投稿させていただきます。製造領域でのITスタートアップで取締役を務めるnissheiyと申します。
今回、自社の営業組織の立て直しについて相談したくこちらのコミュニティに初めて投稿させていただきます。
フォーマットに沿って現在の私の置かれている状況を記載します。
■解決したい課題
フィールドセールスやインサイドセールスチームを中心に、売上目標の未達が長期間続いております。営業組織の早急な立て直しが必要なため、アドバイスを頂きたいです。
■事前情報
・事業内容：製造系のITスタートアップ
・従業員数：数百人程度（人数記載するとバレそうなため）ですが、事業がいくつか存在し、メイン事業（A事業とさせていただきます）が数億円規模の事業であり、今回私が相談させていただく事業（B事業と呼称）は2つ目の柱となる予定で、事業部全体で開発を入れても40名程度の組織です。
・現在の事業を開始してかの期間：約4年程度。メイン事業は7年程度展開してきており、B事業はA事業に近しい領域でバーティカルに展開してきており、B事業単体で、メインたるA事業の半分程度の売上があります。
・投稿主の立場：取締役としてB事業を統括している事業責任者です。
・事業の顧客数：100社未満
■投稿した課題の背景
元々、私はメインのA事業側にいた人間であり、カスタマーサクセスの部長としてメイン事業に参画した後、メイン事業が順調に成長、安定成長フェーズに突入したため、私自身の貢献も認められ取締役に任命されました。その後、会社として次の柱を育てるために私がB事業を直接管掌することとなりました。
着任に際して、何がおこっているのかを調べてみたところ、今回2つの大きな問題が発生していることがわかりました。
・1点目
1つ目のかなり影響の大きな要因として、まだ私がB事業を管掌するよりも前（約2年ほど前）において、競合が大きく資金調達を行い、同じ領域で新しいプロダクトを出してきた点です。現在のこの競合の登場により、市場でのマーケティング活動や営業活動が月ごとに激化してきております。特に競合は豊富な資金力で値下げ戦略を行っており、現在値下げ合戦が激化して単価が大きく低下してきています。
競争激化に伴い、1顧客あたりのMRR単価が大きく下がっているのはもちろんのこと、フィールドセールス1人当たりの獲得MRR単価の自体も下げ止まりがなく、状況がかなり深刻化しています。
・2点目
2つ目の問題は営業メンバーのスキル不足です。私がB事業の管掌役員として着任する以前に営業部長を担当していたものに営業チームの責任者が変更になってから、数字に伸び悩むことが多くなっていたようです。すでに前任の営業部長は退職しましたが、その時代に優秀だった営業のエースの退職を皮切りに、FS、ISともに複数の退職者が出ており、その後、新しいメンバーを補充しています。
営業チームの構成は以下のとおり。
・インサイドセールスチーム: 2名
・フィールドセールスチーム: 5名
この補充したメンバーにもかなり大きな課題があり、前営業部長が採用したメンバーの営業力が著しく低いという状況です。
正直、現在のチームを立て直すのはかなり厳しいのではないかという気持ちがあります。
市場環境の悪化と、現在のチーム状況を踏まえるとどこから手を付けてよいのかわからなくて困っています。
A事業側で事業がうまく行っている手前、簡単にメンバーの首を切るような行動を起こすのも難しく、途方にくれています。
こんばんはnissheiyさん、奥村と申します。
正直、かなり追い込まれた状況ですね（笑）。
営業組織の改革は非常に大変ですが、折れずにやっていきましょう。
まず、前提として確認しておきたい点が2つあります。
以下2点のご回答状況によって、最適なアドバイスがどうなるかは結構変わってくると思います。
■①：1点目
プロダクト自体の市場優位性はどの程度か？（要はプロダクトが強いか弱いかです）
■②：2点目
今の営業チーム自体のうち、今後も一緒に残って改革についてきてくるのは何人くらいいますでしょうか？
①について
まずプロダクトがめちゃくちゃ競合より弱い可能性もあると思うので、営業だけにとどまらないアプローチを検討するかどうかの分水嶺になりえます。すでに一定のご認識はあると思いますが、念の為に確認させていただきました。
②について
これは、非常に大事な話です。ここでいう「ついてきてくれる」というのは、nissheiyさんから見て、あるいはnissheiyさんとの間にメンバーとの信頼があるかどうかというより、各メンバーごとのマインド的に、「改革をやとう」となったときに反対せずに一定は前向きになる人がどのくらいいるか？という点です。
ここは今後の営業組織立て直しに向けた非常に重要なポイントなので、もし正確に把握できていないのであれば、一度各メンバーと面談を行う等で、温度感は確認しておいたほうが良いかと思います。掘り下げたくはないかもしれませんが、過去の営業部長等の話も一定掘り起こしつつ、改革をなぜ推進すべきなのかを丁寧に説明して、メンバーごとの反応を冷静に見極めることが必要になると思います。
また、私自身、この手の組織改革を何度かやったことがありますが、最も大きな変数になるのは、市場環境やプロダクトの開発進捗等ではなく。協力的になってくれそうな人が何人くらいいるのかに尽きるといっても過言ではありません。というはほぼこれだけで98％くらい決まります。
なので具体的なアドバイスの前に上記2点をおしえていただけると助かります。
こんにちは、いえまると申します。
奥村さんとは別観点のコメントにはなりますが、1点気になった点があり投稿させていただきます。
奥村さんとのやり取りのスレッドを背景させて限り、おそらくですが前営業部長時代から採用プロセスが適切に管理されていなかったのかな？と思いました。前営業部長の採用の力量や目利き問題はもちろんあると思いますが、面接のプロセスや内定通知までの社内合意プロセスが少し甘いように見受けられました。
スタートアップでは、人材採用は何よりも大事であり、組織づくり＝事業作りといっても過言ではないため、ここは相当厳しくチェックすべきかと思います。少なくとも私が前職で面接官を担当していた時は、
・複数人による面接、面談を行う（最低でも３人）
・惹き付けと見極めを行うプロセスや手法を組織的に仕組み化する
・面接者、面談者が1人でも違和感を感じた場合は議論する
・議論した結果、結論がでない場合は機械的に見送りにする
・採用責任を負う人を明確に決めておく
・責任を負う人間がOKを出した場合は、その人の評価にも一定の影響を与える設計にして、ケツを拭かないといけないようにする
等の仕組みを構築して運用していました。
ひょっとすると、すでに課題については認識されていて改善に動かれているかもしれませんが、気になったためコメントさせていただきました。